Денис Голещихин

В период экономического кризиса, продолжающегося уже несколько лет, люди должны были бы, в первую очередь, отказаться от покупки дорогостоящей техники. Однако ритейлеры продолжают отчитываться о росте продаж. Что сейчас происходит на рынке смартфонов, почему китайские бренды занимают все большую долю на этом рынке, и какой путь развития выбрала для себя «Евросеть», рассказал управляющий Северо-Западного филиала компании Денис Голещихин.

Что сейчас происходит на рынке мобильных телефонов/смартфонов. Как кризис повлиял на продажи?

Модель потребления в кризис изменилась, при этом сейчас больше, чем в кризис 2008 года. Девальвация, которая длилась на протяжении двух лет, послужила причиной колебаний спроса сначала в премиум-сегмент, а затем из него. В конце 2014 года люди в агонии скупали всё дорогостоящее. Но потом объем денежных средств у населения сократился, и пошел тренд на практичность. Покупатели стали чаще приобретать технику B-брендов (товары, произведенные по технологиям лидеров рынка, но по сниженным ценам — прим. ред.), ту, которую раньше покупали неохотно: Lenovo, ZTE, Fly и т. д.

Модель потребления в кризис изменилась, при этом сейчас больше, чем в кризис 2008 года.

По итогам 2015 года китайские производители занимали 51% российского рынка, сейчас же их доля превысила 60% в штучном выражении. Количество потребителей китайской техники увеличивается, а фактор моды уходит. Смартфоны A-брендов, такие как Apple, Samsung покупают в основном приверженцы этих марок. Остальные же стали более прагматичными в покупках.

И в чем выражается эта прагматичность? Перестали любить бренды, которые на слуху? Или ищут только утилитарные функции?

Раньше акции и маркетинговые активности производителей стимулировали клиента к покупке. Сейчас процесс покупки стал более длительным, покупают, как правило, не с первого раза. Люди стали лучше разбираться в продукте. Приходя в салон, они дают четкие параметры устройства (сколько пикселей в камере, какая прошивка операционной системы), которое хотели бы купить. Раньше к характеристикам товаров относились легкомысленно, поскольку платили, в первую очередь, за конкретный бренд, а потом уже за функциональные возможности устройства. Теперь при покупке на первое место вышли технические параметры. Люди сопоставляют цену, которую хотят потратить на устройство, с набором характеристик, которым оно обладает. И B-бренды отвечают требуемым параметрам, имея лучшее соотношение цена/качество.

Вы изменили свою продуктовую линейку в соответствии с этими запросами?

Да, анализируя новые тенденции на рынке, мы своевременно подстроились под запросы потребителей. В нашем технологичном бизнесе важно опережать запросы клиентов. В свое время мы повлияли на рынок, например, привезли смартфоны с двумя сим-картами. Евросеть первая в России стала их продавать. Теперь фактически каждый второй смартфон продается с двумя симками.

В текущей ситуации перед нами не стоит вопрос: менять рынок или подстраиваться под клиента.

В текущей ситуации перед нами не стоит вопрос: менять рынок или подстраиваться под клиента. Сегодня мы меняем рынок, учитывая потребности клиента. Практически одновременно у людей стало меньше денег, а B-бренды стали производить качественные и недорогие устройства. Увидев данные тенденции, мы заранее перестроили товарную матрицу, которая сейчас сильно отличается от докризисной. Это называется- смотреть на шаг вперед, получать обратную связь от клиента и понимать, чего он хочет. Мы сделали верный шаг, и рынок пошел за нами. Можно сказать, что мы — своеобразный трендсеттер на рынке.

А что произошло с вашими издержками в кризисный период?

Постоянные расходы ритейла — это аренда (почти весь российский ритейл арендует площади, а не держит их в собственности), зарплаты продавцов, какие-то логистические переменные издержки. Постоянные издержки в виде аренды мы год от года сокращаем. В 2015 году в сравнении с 2014 мы снизили цену на аренду на 7–10%, но рынок при этом упал почти на 15%, то есть больше, чем нам удалось сократить. С другой стороны, хорошо, что эти расходы не выросли. В 2016 году мы сдерживали аренду где-то на 1,5%. Это уже сложнее, но арендодатели вполне адекватны, сейчас они иначе выстраивают отношения с арендаторами, нежели это было в предыдущий кризис. Да и ситуация на рынке недвижимости изменилась. Если у нас в 2008 году было 70% площадей в формате стрит-ритейла и только 30% — в торговых центрах, то сейчас та же пропорция, но наоборот. В итоге, 70% наших взаимоотношений построены в цивилизованном ключе, и компромисс в таких условиях найти проще.

Я убежден, что к зарплате в рознице нельзя подходить как к издержкам, потому что именно эти люди несут доход.

Вторая составляющая — это зарплаты. Но я убежден, что к зарплате в рознице нельзя подходить как к издержкам, потому что именно эти люди несут доход. У нас подход такой — создать условия, чтобы сотрудники розницы зарабатывали больше и приносили компании больший доход. В целом по сети зарплата продавцов выросла на 15%. У нас в стране сложилась уникальная ситуация — многие начинают свой трудовой путь с ритейла, хотя на Западе этот бизнес считается премиумом-сегментом, тем местом, где можно зарабатывать. Правда сейчас наши сограждане постепенно меняют отношение в пользу работы в ритейле.

К вам перестали на работу приходить студенты, а на их место пришли «белые воротнички», желающие разбогатеть?

Не совсем. Мы сами поменяли подход к рознице. И выяснили, что больше выручки приносят те сотрудники, которые работают давно. Ритейл в России имеет высокую текучесть кадров. В некоторых компаниях она может достигать до 100% в год. Первое, что мы увидели: чем дольше удерживаем сотрудника, тем дольше он работает. И в перспективе компания тратит меньше денег на обучение новичков, а опытный сотрудник приносит больше прибыли.

«Ты сюда ходи»: 5 отраслей, где вы не останетесь без работы

Поэтому мы разработали различные мотивационные программы, которые действуют на каждом уровне карьерной лестницы — от продавца до управляющего филиала. Например, для продавцов создана мотивационная игра BestSeller. BestSeller — подобие компьютерной игры, соревновательный элемент в работе. Почему это важно? Мы знаем, что поколение наших сотрудников — это молодежь в возрасте от 17 до 22 лет. Они выросли на компьютерных играх, для них виртуальная реальность — это норма, соцсети — неотъемлемая часть жизни. Поэтому мы решили не бороться с этим фактом, а интегрировали его в рабочий процесс. Работа наших сотрудников — это своеобразная игра, которая позволяет решать задачи компании и зарабатывать при этом деньги.

Второе — мы запустили обучение в ином формате. Чем дольше человек работает, тем больше тренингов ему доступно. В зависимости от уровня квалификации сотрудника тренинги становятся более специализированными. В итоге все наши решения сводятся к тому, чтобы мотивировать розницу заработать больше, а значит продать больше.

Давая новые навыки сотруднику, мы повышаем его квалификацию, и продажи увеличиваются.

Существует 5 факторов успешной продажи — локация, товарный ассортимент, персонал, наличие товара, цена. Идеально — когда всё работает комплексно. Давая новые навыки сотруднику, мы повышаем его квалификацию, и продажи увеличиваются. Евросеть сегодня — это не только товары, но и услуги. Прийти и сразу продавать все — невозможно. Продавать услуги нужно учиться. Новички постепенно получают доступ ко всему спектру продаваемых услуг, что позволяет им увеличить зарплату. На входе сотрудник получает где-то 22 тыс. руб., через 3–6 месяцев — 30 тыс., после 6 месяцев — 45 тыс. Меняется не только размер, но и структура зарплаты: человек продает уже не только товары и контракты операторов, он продает и финансовые услуги, и платежные сервисы. В Евросети с каждой продажи сотруднику «капает» заработная плата. Соответственно — чем больше продаж, тем больше доход.

Так в итоге — основная группа, которая работает у вас — это все же молодежь. И, как правило, без опыта. Я так полагаю, затраты на обучение довольно существенны.

Изменив модель обучения, мы по-другому подошли и к набору сотрудников. Компания взяла на себя определенную социальную ответственность. Контингент, который приходит к нам на работу — это в основном выпускники и студенты. При этом практически любой выпускник имеет диплом, базовые теоретические знания, но на практике их могут применить единицы. Большинство не владеют 1С, не разбираются в технической документации, в бухгалтерии. Мы принимаем человека с минимальными навыками и берем на себя обязательства — обучаем его 2–3 недели за счет компании. Наша задача обучить практическим вещам — пользоваться 1С, знать основы бухгалтерского учета, владеть техникой продаж. Сегодня подобные тренинги — это бизнес, за которые тренеры берут немалые деньги. А в учебных заведениях подобную программу преподают на курсах повышения квалификации, которые тоже стоят денег. Кроме того, наше обучение содержит обязательную практику в салоне, которая позволяет новичку получить за свою работу оплату. Считаю, что подобный подход социально значим для страны.

Продолжение читайте во второй части интервью.

[simlink]Как сократить расходы на мобильную связьОнлайн-банки: будущее или реальность[/simlink]