USD - 59.27   0.36    EUR - 69.67   0.69

Бизнес-опыт: что дает смена модели управления

 •  Понедельник, 29.05.2017, 16:58

Как и зачем менять проектную модель управления на матричную, что это дает и с какими сложностями придется столкнуться, рассказал Александр Красавин, первый заместитель председателя правления корпорации «Баркли».


Для оптимизации затрат

Как и большинство девелоперов, мы долгое время работали по проектной модели управления, когда под каждый проект нанимается отдельная команда. Но при смене стратегии несколько лет назад, нам пришлось внимательнее взглянуть на ее плюсы и минусы.

Бизнес-опыт: как пережить падение рубля

Компания «Баркли» с момента основания строила элитное жилье, а в 2015 году мы решили выйти в сегмент комфорт-класса. Доходность бизнеса здесь ниже, поэтому встала необходимость оптимизировать затраты компании.

Первое, что мы увидели, это задвоение функций при проектной модели управления — сотрудник в функциональном подразделении может заниматься той же работой, что и его коллега в проектной группе. И если при большом количестве одновременных проектов есть смысл выделять под каждый собственного аналитика или финансового менеджера, то в масштабах нашей компании выполнение одних и тех же функций разными людьми слишком затратно.

Новая стратегия — новая модель

Мы решили полностью пересмотреть структуру компании. Мы ввели матричную модель управления, популярную в последние десятилетия. Матричная модель сочетает разделение обязанностей сотрудников по функциям и по проектам.

Как расставлять приоритеты: 8 «нет» в планировании

Как это выглядит на практике. При проектной модели управления в проектной группе всегда был сотрудник, который отвечал за финансы. Аналогичную работу выполнял финансовый отдел, который занимался финансами всех бизнес-процессов в компании. При переходе на матричную структуру мы ликвидировали проектную группу и передали в функциональные подразделения, такие как финансовый отдел, всю работу на проектах.

Сегодня у наших директоров проектов нет собственных проектных групп, но в их распоряжении специалисты всех функциональных подразделений. Например, закупщик или финменеджер подчиняются своим линейным руководителям и одновременно закреплены за конкретным проектом. Директор проекта, ориентируясь на график строительства жилого комплекса, определяет, какие задачи и в какие сроки они должны выполнить. Линейные руководители распределяют задачи между сотрудниками и следят за бизнес-процессами.

Сложности оптимизации

В результате перехода на матричную модель у нас освободились кадры, но мы хотели сохранить ценных сотрудников. Часть людей из проектных групп мы перевели в функциональные подразделения, а другую часть привлекли к работе над новыми перспективными проектами. Мы избавились от задвоения функций и нашли внутри компании ресурсы для развития бизнеса.

Самая важная задача руководителя, чтобы избежать проблем, — договориться с командой о приоритетах.

При матричной модели сотрудник подчиняется двум руководителям, и это может вызвать сложности. Самая важная задача руководителя, чтобы избежать проблем, — договориться с командой о приоритетах. Часто приоритет отдают функции. На мой взгляд, это неверно. В результате проектный руководитель должен вести постоянную войну за ресурсы в ущерб работе над проектом. Для компании это может означать финансовые и репутационные риски. Мы предвидели такие трудности и издали приказ, согласно которому приоритет всегда у проекта. Руководители функций обязаны обеспечить строящийся объект всеми необходимыми ресурсами.

Неочевидные преимущества

На реструктуризацию и окончательный переход на новую модель управления у нас ушло около шести месяцев. Это было сложно, но в итоге усилия оправдались. Мы снизили затраты и оптимизировали бизнес-процессы: сократили количество иерархических уровней, уменьшили время на принятие решений и увеличили скорость реакции. Снижение затрат на персонал составило порядка 15%: мы сократили нескольких сотрудников, перераспределили задачи, вывели на аутсорс логистику, водителей, курьеров.

Люди ощущают себя не просто исполнителями, а полноценными членами команды, которые напрямую влияют на развитие компании.

Сейчас сотрудники самостоятельно принимают решения и несут больше личной ответственности. Для большинства это дополнительная мотивация. Люди ощущают себя не просто исполнителями, а полноценными членами команды, которые напрямую влияют на развитие компании.

Новый подход к кандидатам

Новая модель управления повлияла на подбор персонала. Мы переписали и привели к единому формату должностные инструкции сотрудников, определили зоны ответственности и вывели новые требования к соискателям. Теперь мы уделяем внимание не только их квалификации, но и психологическим качествам. Для нас важно сразу понимать, способен ли человек работать в условиях матрицы, которая предполагает развитые горизонтальные связи. Это значит, в трудной ситуации сотрудник должен идти за помощью и советом не к начальнику, а к коллегам, которые владеют информацией.

5 мифов о некомпетентности в HR

Мы сразу отсеиваем кандидатов, которые привыкли работать в условиях строгой иерархии. Как правило, такие сотрудники исполнительны, но пассивны, безынициативны и ждут от руководства указаний и решений. Мы стараемся выбирать людей, для которых свобода, самостоятельность, коммуникабельность и инициативность — не пустой звук. Благодаря этим переменам наш бизнес стал гораздо эффективнее: мы исключили двойную работу, ускорили бизнес-процессы и удалили лишние звенья, упростили и централизовали процедуры и улучшили экономические показатели. Цель оптимизации была достигнута.

Александр Красавин

2 Статьи

Первый заместитель председателя правления корпорации «Баркли»

Последние статьи

Наверх

Спасибо!