В затяжной кризис компаниям необходим резонансный лидер

Стоит ли противопоставлять руководителя и лидера, кто нужен компании в кризисные годы, и где взять харизму, рассуждал в своей колонке Станислав Фурта, профессор Высшей школы финансов и менеджмента Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ.

Лидер VS Руководитель: стоит ли противопоставлять

Я придерживаюсь на этот счёт позиции, отличной от общепринятой. Разделение топ-менеджеров компаний на лидеров и руководителей (по другому — лидеров и менеджеров), чему многие годы учат и западные и российские учебники, идёт от американского теоретика Джона Коттера. Это противопоставление я считаю не только искусственным, но и вредным.

Не хочется повторять многократно растиражированные коттеровские идеи, но смысл их в моём фривольном изложении таков: «Лидер — это тот, кто лбом пробивает бетонную стену, а идущий вслед за ним менеджер превращает эту дыру в уютное окошко, ставя горшок с геранью и навешивая цветастые занавески». Лидер — это вождь, стратег, а менеджер, простой руководитель — это, в лучшем случае, тактик, которому спокойнее быть ведомым, нежели ведущим. Эта классификация делит руководителей на «чистых» и «нечистых», на руководителей «первой и второй свежести».

В последнее время в литературе стали появляться даже полумистические перлы вроде «харизма лидера», «крест лидера». Как результат, люди, нацеленные на карьерный рост, пытаются бездумно копировать поведенческие модели из учебников и ломают себе на этом шею. Ладно бы эти несостоявшиеся лидеры приносили вред только себе. А ведь их действия зачастую оказываются губительными для компаний. Особенно во времена кризиса. Многие хотят стать лидерами, но мало кто хочет кропотливо работать.

Опасность коттеровских идей хорошо понимают умные руководители отделов HR. Директор по персоналу одного и з крупных банков в разговоре со мной как-то в сердцах воскликнула: «Вот объясните мне, как работодателю, зачем мне в компании нужны лидеры?». Здесь речь шла о сотрудниках, начиная с линейных менеджеров и заканчивая уровнем топ и топ-минус-один.

А может ли вообще организация выжить, если её первое лицо не обладает лидерскими качествами в коттеровском смысле? Да запросто… Возьмём даже политических деятелей. Вот пример. Председатель Совета министров СССР брежневской эпохи Алексей Николаевич Косыгин — умнейший, интеллигентнейший, спокойный, немногословный, но очень чёткий человек и выдающийся руководитель. Кризис? Пожалуйста. Великая Отечественная война — чем вам не кризисное время? В 1942 году Косыгин в качестве полномочного представителя Государственного комитета обороны в блокадном Ленинграде занимается снабжением мирного населения продовольствием, участвует в создании знаменитой «Дороги жизни». Косыгин мог бы стать советским Дэн Сяопином, но экономическая реформа, которую он готовил, захлебнулась, вернее, её «захлебнули», но случилось это не потому, что Косыгин не был лидером a la John Kotter.

Как распознать лидера

Давайте всё же определим корректно термин «лидер», потому что на эту тему существует много путаницы. Я лично определяю лидера, как руководителя, способного к решению задач, объём и сложность которых в данный момент превышает объём его внутренних и внешних ресурсов. То есть лидер — как минимум, руководитель, способный к саморазвитию, иначе он бы этим вызовам противостоять не смог.

Не все задачи решаются с помощью кавалерийской атаки. И насколько лидеры различимы в общей массе руководителей, зависит от характера стоящих перед ним задач. Где-то нужно шашкой махнуть, а где-то в аналитическом отчёте разобраться. Причём это вовсе не обязательно одни и те же люди.

Кто нужен в кризис

Вот здесь я, пожалуй, обращусь к западной модели эмоционального лидерства, эмоционального интеллекта Дэниэла Гоулмана. Краткосрочного успеха может достичь и диссонансный лидер, способный, выражаясь по-русски, «вздрючить» коллектив, включив какую-либо негативную «пугалку», которых в кризисные времена вокруг хоть отбавляй. Но вы же понимаете, что если постоянно давить на пружину, то она просто перестанет разжиматься, и в долгосрочной перспективе такая стратегия обречена на провал.

В затяжной кризисной ситуации необходим резонансный лидер, способный и сам сохранять позитивный настрой и умеющий распространять вокруг себя «позитивную эмоциональную заразу». Это несколько грубоватая, но точная метафора принадлежит российскому психологу, известному коучу, доценту Санкт-Петербургского университета Елена Васильевне Сидоренко.

И ещё. У нас бытует заблуждение, что лидер — это тот, кто понимает проблемы (а в кризис их пруд пруди) своих сотрудников. Важно не понимать, а управлять эмоциями сотрудников. Та же самая Елена Сидоренко пишет в одной из своих статей:

«Первично управление эмоциями, а не понимание их. Люди хотят, чтобы их вводили в определенное эмоциональное состояние. Это желание гораздо сильнее, чем желание быть понятыми. Сотрудники организаций подписались бы под лозунгом: «Лидер! Сделай так, чтобы мне было хорошо! Это важнее, чем разобраться в том, почему мне плохо».

Где найти лидеров

Воспитывать. С одной оговоркой. Желание руководства компании воспитать из абстрактного Ивана Ивановича Иванова резонансного лидера вторично. Первично стремление самого Ивана Ивановича к развитию, к личностной трансформации. Вот тогда может сработать и обучение, и внутрикорпоративный коучинг, и другие инструменты. А для того, чтобы у сотрудников подобное желание появилось, само высшее руководство должно обладать навыками резонансного лидерства.

Воспитать в себе лидера: возможно ли это

Ответ на этот вопрос опять-таки очень сильно зависит от того, что мы понимаем под термином «лидерство». Копирование любой модели из учебника — гарантированный путь в никуда. Да, лидером в том смысле, в котором я определяю этот термин, может стать практически каждый… Если захочет. Но! Универсальных рецептов не существует, поскольку понятие лидерства сугубо аутентичное. Бывший руководитель компании «Medtronics» Билл Джордж так высказывался на эту тему:

«После целого ряда лет наблюдения за лидерами и изучения их привычек, я уверовал, что лидерство начинается с аутентичности и аутентичностью заканчивается. Это совсем не то, что сообщают нам посвящённые лидерству литературные источники и совсем не то, чему учат эксперты корпоративной Америки. Эксперты вырабатывают списки лидерских качеств, ожидая, что некто начнёт развивать их у себя. Они описывают стили лидерства и предлагают нам перенимать их. Это в корне противоречит аутентичности».

Люди созданы слишком разными для того, чтобы универсальные модели могли работать. Как же тогда быть с резонансным лидерством? Никакого противоречия. Резонансное лидерство — подход, а не рецепт.

Что же касается того, что некоторые авторы пишут о «харизме» лидера, то подобные тексты просто не выдерживают никакой критики.

Итак, надо заниматься самовоспитанием. ОК. А есть ли на это время в кризис? Может быть, для кризиса более характерно и естественно реактивное поведение руководителя? Просто отбиваемся от проблем, как шарик от пинг-понга на сторону противника перебрасываем?

Отвечу вопросом на вопрос: «А время на чистку зубов в кризис есть?» Кто-то возразит мне: «Ну, это же насущные потребности человека!» Так вот, способность проактивно противостоять вызовам времени также является насущной потребностью руководителя, а кто считает иначе, того, к сожалению, нынешний кризис точно разубедит.

Другое дело, КАК заниматься самовоспитанием? Это предмет отдельного и долгого разговора. Скажу лишь, что это не вопрос овладения отдельными инструментами и технологиями. Это вопрос трансформации личности, т.е процесса превращения или замены одних психических свойств личности другими, часто противоположными, в следствие изменения социальных условий существования или под влиянием новых вызовов.